Escritório ‘artesanal’ limita crescimento e corrói margem, alerta especialista

A gestão profissional deixou de ser uma escolha para escritórios de advocacia de pequeno e médio porte, defende Guilherme Brusarosco Salla, gerente de Legal Operations do Marcos Martins Advogados. Segundo ele, o modelo “artesanal”, em que a captação de clientes, a execução técnica e a administração dependem quase integralmente dos sócios, pode fazer uma banca crescer enquanto a margem diminui.

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“Quando falamos em escritório artesanal, a referência é uma operação muito dependente da atuação individual dos sócios, sem fluxos e sem indicadores de desempenho”, aponta. O tema será debatido em duas mesas da Fenalaw 2026, no dia 27 de outubro; Salla participa de uma delas.

Para Salla, o escritório artesanal enfrenta uma barreira inerente ao seu próprio formato, pois o conhecimento concentrado nas pessoas e as atividades com critérios pouco documentados geram uma “trava de negócio”. À medida que a banca cresce, tudo continua dependendo das mesmas pessoas, limitando a agilidade, a previsibilidade e a consistência no atendimento.

A  centralização excessiva gera retrabalho, dispersão de informações e desconhecimento do custo real de atendimento por cliente, alerta. “Uma banca pode ter agenda cheia de novos trabalhos e faturamento crescente enquanto sua margem diminui.”

A dependência dos sócios na administração é um desafio que a ConJur já registrava em 2012, ao lançar uma coluna sobre gestão de escritórios. Na ocasião, o site lembrava que, poucas décadas antes, advogados eram artesãos e escritórios eram, no máximo, pequenas “manufaturas”, e atribuía à competição acirrada, à pressão dos clientes por preços menores e à presença de bancas internacionais a maior importância do gestor nos escritórios de pequeno e médio porte, deixando os sócios livres para buscar novos negócios ou atender melhor aos clientes.

Outro artigo da ConJur, sobre o desafio de manter a profissionalização, observa que é comum haver escritórios geridos unicamente pelos sócios, o que os afasta da advocacia, atividade em que preferem atuar.

Gestão estratégica

A transição para uma gestão moderna altera profundamente o dia a dia do sócio. De acordo com Salla, em vez de focar apenas na execução, o sócio passa a dedicar tempo ao planejamento estratégico, ao desenvolvimento de lideranças, ao acompanhamento de indicadores de desempenho e ao fortalecimento do relacionamento com os clientes.

Na prática, isso significa estabelecer responsabilidades claras, critérios de decisão e autonomia para a equipe, com acompanhamento proporcional à relevância de cada atividade. “A agenda passa a incluir uma rotina de gestão mais ativa e estratégica, pois o sócio passa a acompanhar a capacidade do time, a qualidade das entregas, a rentabilidade dos contratos e a previsibilidade dos recebimentos”, afirma.

Essa visão permite antecipar decisões, como redistribuir o trabalho antes de uma sobrecarga ou planejar contratações baseadas na demanda real.

Transição

Para os escritórios que desejam superar o modelo artesanal, Salla sugere duas ações fundamentais para iniciar o movimento. A primeira, no campo gerencial, é elaborar um diagnóstico por meio de um planejamento estratégico, que esclareça o perfil de escritório desejado, o público-alvo, os serviços prioritários e as travas operacionais atuais. A segunda, no campo operacional, é definir esteiras de trabalho (o fluxo de etapas de cada tipo de demanda), papéis e responsabilidades das áreas e das pessoas, além de criar procedimentos operacionais que garantam fluidez e qualidade nas entregas.

Desse processo resulta, segundo Salla, uma banca com gestão profissional, baseada em planos de negócios e papéis bem definidos, com autonomia operacional e sócios em posições estratégicas.

A profissionalização não afasta a proximidade com o cliente, tema que preocupa os sócios. Segundo Salla, a padronização e a automação dos processos internos permitem que qualquer integrante da equipe conheça o histórico e as particularidades de cada caso, garantindo consistência no atendimento.

Porém, a tecnologia não substitui o advogado: “Quanto à excelência técnica, ela fica intrinsecamente vinculada ao advogado, mesmo que ele utilize algum tipo de tecnologia embarcada em seu processo de trabalho, pois a tecnologia amplia a capacidade de atendimento, mas não afasta a presença do advogado para garantir a qualidade técnica”, explica Salla.

Nesse cenário, o uso de novas tecnologias, como a inteligência artificial, passa a ser esperado, mas não basta: “Uma banca moderna precisa de profissionais que entreguem qualidade técnica e contribuam para que o trabalho de toda a equipe seja consistente, eficiente e compreensível para o cliente”, conclui.

Serviço

Fenalaw 2026

PME Auditório 8, dia 27/10

• “O Fim do Escritório ‘Artesanal’: Por que a Gestão Profissional não é mais uma Escolha” – com Guilherme Brusarosco Salla — das 11h30 às 12h.
• “O Novo Modelo de Escritório: Por que o Advogado Precisa Pensar como Empresário” – com Gabriel Matos, Valdemiro Kreusch e Valéria Guimarães — das 14h20 às 15h.

Evento: Fenalaw 2026

Data: 27, 28 e 29 de outubro de 2026

Local: Transamérica Expo Center

Endereço: Avenida Dr. Mário Vilas Boas Rodrigues, 387 – Santo Amaro, São Paulo/SP

Inscrições e informações: www.fenalaw.com.br

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