Gerir na instabilidade
O filósofo italiano Antonio Gramsci escreveu, nos Cadernos do Cárcere (1929-1935), que a crise consiste no fato de que o velho está morrendo e o novo ainda não pode nascer. Nesse interregno, dizia ele, surgem os mais variados sintomas mórbidos. Gramsci falava da Europa dos anos 1930. Mas a frase ajuda a entender a instabilidade em que conselhos e diretorias decidem hoje.
O velho ainda não morreu. As empresas continuam organizadas em hierarquias pensadas para um mundo previsível. Orçamento anual, plano de cinco anos, cadeias de comando que supõem que quem está no topo sabe mais. O novo ainda não está pronto. A inteligência artificial já escreve código, redige contratos, atende clientes e desenha produtos. Ninguém sabe ao certo como serão as organizações quando essa transformação se completar. Nem quais funções, setores e modelos de negócio vão sobreviver a ela.
O escritor William Gibson disse que o futuro já chegou, só não está bem distribuído. Isso se vê dentro de uma mesma empresa. Uma equipe trabalha com agentes de IA, outra ainda troca planilhas por e-mail. Também se vê dentro de um mesmo setor. Um concorrente opera com metade da estrutura de custos, outro nem percebeu a mudança. A disrupção chega aos poucos e de forma desigual. O risco é julgar o todo pela parte que se conhece.
E há o Estado. Insegurança jurídica. Regras que mudam no meio do jogo. Um Judiciário cada vez mais protagonista. A reforma tributária, que vai mexer em preços e margens por anos. Um novo ciclo de governo a partir de janeiro. O poder público é uma fonte importante de instabilidade, mas não é a única.
Do plano às opções
Em ambientes estáveis, o papel da alta direção é mais determinístico. Analisar, escolher o melhor caminho, alocar recursos e cobrar a execução. Quando a imprevisibilidade é grande, essa lógica deixa de funcionar. A escolha do melhor caminho passa a depender de variáveis que ninguém controla e ninguém consegue prever com segurança. A reação mais comum é aumentar os controles e reduzir o grau de liberdade de quem executa. Às vezes há a tentação de adiar a decisão até que a instabilidade passe. As duas reações custam caro.
Por isso a pergunta muda. Não é mais “qual é o plano?”. É “quais são as alternativas e o que nos levaria a cada uma delas?”. Isso tem consequências práticas.
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A primeira é ter muitas informações, de fontes diversas e confiáveis. Então, pedir alternativas, e não uma recomendação única. Quando a diretoria leva ao conselho um só caminho, muitas vezes está escondendo a incerteza.
A segunda é definir os gatilhos de cada alternativa. Quais sinais fariam a empresa acelerar, recuar ou mudar de rota? Por exemplo, uma decisão regulatória, o custo de uma tecnologia, o movimento de um concorrente ou uma mudança no comportamento dos clientes. Combinar os gatilhos com antecedência evita a paralisia e o improviso.
A terceira é separar as decisões reversíveis das irreversíveis. As reversíveis podem ser tomadas rapidamente, perto da operação. Errar custa pouco e se aprende muito. As irreversíveis exigem tempo, debate e a participação do conselho. Vender um ativo estratégico, desmontar uma competência instalada, apostar a empresa inteira numa só plataforma tecnológica, colocar a reputação em jogo.
A quarta é estabelecer contratos claros entre o conselho e a administração, com limites de atuação e linhas intransponíveis. Num ambiente instável, a direção precisa delegar mais e reagir mais rápido. Quem está na ponta precisa saber até onde pode ir sem consultar ninguém. E precisa saber o que não pode fazer em nenhuma circunstância.
Assim, a alta direção passa a definir as regras dentro das quais as escolhas serão feitas.
A tecnologia e o desenho das organizações
A transformação tecnológica em curso muda o que as empresas produzem. Muda também como produzem e como se organizam. Funções inteiras de nível intermediário, como compilar, revisar, consolidar e repassar informação, estão sendo absorvidas por sistemas. Camadas hierárquicas perdem sentido. Competências construídas ao longo de anos podem perder valor em poucos meses. Outras, que antes nem tinham nome, passam a ser críticas.
Nenhum conselho sabe qual tecnologia vai prevalecer. Mas o conselho pode fazer a sua parte. Pode exigir que a empresa explore mais de uma frente, com orçamento e prazo definidos. Pode combinar os sinais que indicam a hora de ampliar um experimento ou abandoná-lo. E pode estabelecer limites para o uso de dados de clientes, para decisões automatizadas que afetam pessoas e para a dependência de um único fornecedor, entre outros temas.
Aqui a diferença entre decisões reversíveis e irreversíveis pesa ainda mais. Demitir para “capturar a eficiência da IA” pode não ter volta. O conhecimento que sai da empresa dificilmente retorna. Ignorar a mudança, à espera de que ela amadureça, também pode ser irreversível. Quando o novo estiver pronto, talvez não haja mais espaço para quem chegar tarde.
O Estado, o lobby e a mesma lógica
A relação com o poder público segue a mesma lógica. E é nela que, no Brasil, a confusão costuma ser maior. Passei boa parte da vida dos dois lados do balcão. Estive nos altos escalões do governo federal e, no setor privado, à frente das relações institucionais de uma empresa de grande porte. Com Fernando Mello e outros, procurei sistematizar essa experiência no livro Lobby Desvendado.
Toda empresa relevante é afetada por políticas públicas. A relação com o Estado é inevitável. E é legítima. Lobby é a defesa organizada de interesses perante quem decide. Sindicatos, ONGs e associações fazem isso tanto quanto as empresas. Feito com transparência, o lobby leva ao decisor informação técnica e o impacto real de uma medida. O problema nunca foi a defesa de interesses. O problema é a opacidade. Quando não se sabe quem falou com quem e sobre o quê, quem joga limpo fica constrangido e quem joga sujo fica à vontade.
Cabe ao conselho separar o que o debate público costuma misturar. Defender interesses com argumentos e dados é legítimo. Vender ou comprar acesso a quem decide é tráfico de influência. Oferecer vantagem em troca de uma decisão é corrupção. A fronteira entre essas condutas é nítida. Ela fica confusa quando a empresa não tem regras internas. E a falta de uma lei específica de lobby não reduz a responsabilidade. A Lei Anticorrupção, de 2013, responsabiliza a empresa de forma objetiva. Pouco importa se o conselho sabia ou se quem agiu foi um terceiro contratado.
Também aqui é preciso definir o apetite ao risco. Agir junto ao Estado expõe a empresa a riscos legais, reputacionais e políticos. Governos mudam. A empresa fica. Mas não agir também é um risco. Quem se omite deixa que a regra seja escrita pelos concorrentes ou por quem não conhece o negócio. A pergunta certa é que exposição a empresa aceita, para defender o quê e com quais controles. Quais causas justificam atuação direta e quais devem ser levadas por associações setoriais. Quem aprova a contratação de consultores, patrocínios e hospitalidade. Como o conselho ou o comitê de auditoria acompanha agendas, temas, terceiros contratados e valores pagos.
Sobretudo, é preciso ter linhas vermelhas. Nenhuma vantagem, direta ou indireta, a agente público. Nenhum intermediário sem diligência prévia, pois terceirizar a relação não terceiriza o risco. Contratação de ex-agentes públicos só com quarentena, critério técnico e jamais de parentes de quem decide. Nenhum uso de informação privilegiada obtida em conversas com o governo. Nenhuma regra sob medida para a própria empresa apresentada como interesse público. Nenhum financiamento eleitoral por vias indiretas. Para todas vale um teste simples. Eu explicaria isso na primeira página do jornal, com meu nome embaixo? Se a resposta exige muitas justificativas, a resposta é não.
O conselho como guardião
Em tempos de interregno, a tentação é esperar a incerteza diminuir ou buscar atalhos. A incerteza não vai diminuir e os atalhos são complicados. Na tecnologia, uma aposta única e espetacular. No governo, o contato que “resolve”. Os atalhos parecem baratos no curto prazo. No longo prazo, podem custar a empresa inteira.
O papel do conselho não é adivinhar o futuro nem operar a empresa. É garantir que ela tenha opções, saiba quando usar cada uma e respeite os limites definidos. Algumas perguntas ajudam nessa tarefa. A diretoria nos traz alternativas ou apenas recomendações? Sabemos quais sinais nos fariam mudar de rumo? Identificamos as decisões em curso que são irreversíveis? Nossas linhas vermelhas na tecnologia, na relação com o Estado e com as pessoas estão escritas e são conhecidas por todos?
Se alguma resposta for “não sei”, há trabalho a fazer. O velho ainda não morreu e o novo ainda não está pronto. Não é possível esperar o fim do interregno para decidir. É preciso aprender a decidir dentro dele.